随着企业的发展、业务的扩张，公司业务人员开始外地、异地、室外工作较多。随之在业务人员的管理上也出现了诸多新的问题。

       一、基本的逻辑

       商业活动最终是为了盈利和发展，这是最终的导向所在。具体的事情都是人做出来的，人的作用是主导的，相关的工具是辅助配套的。基本逻辑次序为：

       1结果——2人——3工具

       这个简单的次序别整错了，有些老板过于看重管理工具的作用（当然也有可能是受到软件公司的广告影响），认为只要员工按照管理工具的套路，作业效率和业绩产出就会如何如何。就像是只要最高领袖下达一个指令，下面人就会自动的无条件执行。理论上是工具带人，而实际上是人用工具。若这个逻辑关系整不明白，就别玩啥管理工具了。

       二、 一个软件不能构成管理体系

       有些老板认为，引进这些管理工具，就是搭建了业务管理体系，因为看起来这管理工具里面包括的内容很多，基本上把常规业务管理工作都包括进去了。全部落实，不就是完整的管理体系了吗？非也非也，再先进的软件，也只是一个管理工具而已，不可能构成管理体系，上亿美金研究出来的管理软件，也没有人心复杂。管理就是管人，人心里在想什么，再高明的管理者也好，再先进的软件，也搞不明白的，再说了，人还会变呢。所以，别过于放大了管理软件的作用，更不能把管理软件当成了管理体系。

       三，   管理软件的使用环境

       管理软件的有效发挥作用，对使用环境是有前提要求的，例如：

       1业务人员都是正常的、有基本的职业道德、综合素质和稳定系数、并具备较好的业务能力

       2客户都是正常的，没有难缠的或是不讲道理的客户

       3市场上是没有历史遗留问题的

       以上这三点都具备，管理软件才能正常发挥作用。

       四，   对管理软件的导入

       有些老板认为，公司是我的、员工也是我的、我老板要引进什么管理软件，只要我自己决定就可以了。换句话说，只要是老板引进的管理软件，员工就应该马上遵守执行。抱着这样的思想，这管理软件能有效使用才怪。记住一点，老板不是皇帝，对员工没有生杀大权，员工和老板之间，只是一种平等的商业合作关系。所以说，员工就是第一客户，对于客户，要想导入管理软件，就别直来直去了，得要有些导入策略：

       1对终端客户的直接掌握

       2对历史遗留问题的清理

       3提前进行新员工的储备工作、任何新导入的管理措施、都有可能导致员工离职，所以要提前进行

       4老板的历史信誉修补工作

       5前期设立难度系数更高的工作作为对比感建立的标尺

       6 利用司法级别的整顿训诫措施，作为转移员工注意力的手段

       关于管理软件，最后再说一点，这就像厨师烧菜，菜肴的原料再好，也只是原料，需要通过厨师的加工处理，才能变成美味佳肴。原料不会直接变成佳肴的。

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